ARIKKELI: HYBRIDITYÖ: YHDEN MALLIN HARHA

Kirjoittanut Tero Helenius

Hybridityöstä on tullut pysyvä osa monen organisaation toimintaa. Kuitenkin monet yritykset etsivät edelleen yhtä, koko organisaatiolle yhteistä mallia hybridityöhön – mallia, joka määrittelisi selkeästi, kuinka monta päivää viikossa työskennellään etänä ja kuinka monta toimistolla. Tämä lähestymistapa on kuitenkin ongelmallinen, koska se ei ota huomioon työntekijöiden ja tiimien erilaisia tarpeita, työtehtävien luonnetta tai organisaation dynamiikkaa. Sen sijaan hybridityömalli tulisi määritellä vähintään tiimi- ellei jopa yksilötasolla, jotta se palvelisi aidosti sekä työntekijöitä että liiketoiminnan tavoitteita.

Ei yhtä koko organisaatiolle sopivaa ratkaisua

Yrityksillä on usein houkutus luoda selkeät ja yhtenäiset linjaukset hybridityölle. Yksi syy tähän on hallinnan tarve – johdon on helpompi seurata ja johtaa työyhteisöä, jos kaikilla on samat säännöt. Lisäksi uskotaan, että yhtenäinen malli tukee yrityskulttuuria ja yhteistyötä.

Ongelma on kuitenkin siinä, että eri työtehtävät vaativat erilaisia työskentelytapoja. Esimerkiksi ohjelmistokehittäjälle tai sisällöntuottajalle voi olla optimaalisinta tehdä suurin osa työstä etänä, kun taas myyntitiimi saattaa hyötyä enemmän läsnäolosta toimistolla asiakastapaamisten ja tiimipalavereiden vuoksi. Jos yritys pakottaa kaikki noudattamaan samaa hybridimallia – esimerkiksi vaatimalla kolme toimistopäivää viikossa – lopputuloksena voi olla tyytymättömyyttä, heikentynyttä tuottavuutta ja jopa lisääntynyttä työntekijöiden vaihtuvuutta.

Tiimi- ja yksilötason hybridityömallit

Sen sijaan, että yritykset pyrkisivät löytämään yhden, kaikille sopivan mallin, hybridityö tulisi määritellä joustavasti tiimi- tai yksilötasolla. Tämä tarkoittaa, että jokainen tiimi tarkastelee omaa työntekoaan ja päättää yhdessä, kuinka paljon läsnäoloa tarvitaan ja missä tilanteissa etätyö on tehokkainta.

Tiimipohjaisessa mallissa keskeistä on yhteinen ymmärrys siitä, miten yhteistyö toimii parhaiten. Esimerkiksi tuotekehitystiimi voi sopia, että he tapaavat fyysisesti kerran viikossa yhteisen ideoinnin ja ongelmanratkaisun tueksi, mutta muuten jokainen voi valita työskentelypaikkansa vapaasti. Toisaalta asiakaspalvelutiimi voi tarvita enemmän läsnäoloa, jotta tiedonkulku ja koordinointi toimivat sujuvasti.

Yksilötason hybridityömalli vie joustavuuden vielä pidemmälle. Siinä työntekijät saavat itse päättää, missä ja milloin he työskentelevät, kunhan työn tulokset ja tiimiyhteistyö eivät kärsi. Tämä vaatii organisaatiolta luottamusta työntekijöihin, selkeitä tavoitteita ja hyvää viestintää, mutta voi parhaimmillaan lisätä työntekijöiden hyvinvointia ja sitoutumista.

Miten onnistua monitasoisessa hybridityömallissa?

Hybridityömallin onnistuminen edellyttää, että yritykset määrittelevät selkeät periaatteet mutta jättävät käytännön toteutuksen joustavaksi. Yhteiset linjaukset voivat liittyä esimerkiksi yhteistyön ja tiedonkulun varmistamiseen, mutta tiimeille ja yksilöille on annettava vapaus päättää, miten ne käytännössä toteutetaan. Tällainen lähestymistapa tukee sekä liiketoiminnan tavoitteita että työntekijöiden erilaisia tarpeita.

Joustavuuden lisäämiseksi päätöksentekoa kannattaa siirtää tiimitasolle. Jokainen tiimi voi itse arvioida, kuinka paljon fyysistä läsnäoloa tarvitaan ja milloin etätyö on tehokkainta. Tämä mahdollistaa sen, että työskentelytavat sovitetaan työn luonteen ja yhteistyön tarpeiden mukaan. Samalla työntekijöille tulee antaa selkeä vastuu omasta työskentelystään. Luottamus ja selkeät tavoitteet ovat tässä keskeisiä – tärkeämpää on työn tulos kuin se, missä ja miten se tehdään.

Toimivan hybridityön perusta on myös avoin viestintä ja jatkuva kehitys. Koska työskentelytavat ja tarpeet voivat muuttua ajan myötä, organisaation on tärkeää kerätä säännöllisesti palautetta ja mukauttaa käytäntöjään sen perusteella. Hybridityömallin ei tule olla pysyvä ja kiveen hakattu, vaan elävä ja kehittyvä osa organisaation toimintakulttuuria.